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本土代工企業構建體系芻議

 論文欄目:企業技術論文     更新時間:2013-7-5 14:18:32   

企業生態觀下的本土代工企業雙元能力平衡發展之重要性

從企業生態觀角度來看,企業是具有一定自我調節功能的生命有機體,其處于由眾多顧客群體、競爭者、協作者等組織成員構成的動態市場環境中。成功的企業體現出的特征是既能夠通過開發性活動來有效運作當前的事業,滿足現有的市場需要,又能通過開展探索性活動來開拓新市場、新業務以主動適應明天的需要[3-5]。Duncan(1976)首先提出了用“雙元”這個詞來形容這樣的組織能力[3]。如前所述,代工企業單純嵌入GVC的發展之路充滿了諸多阻礙,但轉軌發展又需要以相應的“商業能量”○1作為支撐。這樣,現實情況剛好驗證了倡導雙元性研究者的觀點,他們認為,在以“動態、復雜多變、不確定性”為主要特征的企業經營環境中,組織時刻面臨著各式各樣的管理悖論,如穩定與柔性、探索與開發、競爭與合作、全球性整合與本地化響應等。企業實現生存與永續發展需要具有成功組織所特有的特征———雙元性,即要有能夠有效地追逐同時并存卻又彼此相異甚至相互矛盾的目標的能力[6]。在此,筆者在借鑒March(1991)提出的探索能力與開發能力的基礎上,結合本土代工企業實際面臨困境時所需要的能力,提出用機會探索能力與開發應用能力來表征代工企業的雙元性能力。其中,機會探索能力是指本土代工企業扎根于國內市場,通過搜尋新的市場機會并加以把握利用來提高自身綜合競爭實力以確保未來利益的能力;開發應用能力則是指本土代工企業在嵌入GVC的基礎上,通過國際代工與跨國公司或國際大買家產生聯系,在交易互動過程中積極學習、獲取價值鏈上溢出的管理知識、技術支持,時刻把握國際需求動態變化等,并進行充分利用以確保當前利益的能力。企業是一種內部有目標、有計劃安排,能自我調整的特殊組織,機會探索能力與開發應用能力的培養是為了幫助企業在大生態環境中更好地參與優勝劣汰。對于大部分代工企業而言,在全球價值鏈和國家價值鏈(NVC)雙層層面上與相關組織結成競爭與合作關系,其面臨的環境變化波動較大,唯一不變的就是變化,因此,企業需要通過構建雙元能力來更好地適應這一特殊環境。企業能力的培養需要資源的投入,兩種不同能力的構建會造成部分資源的爭奪,因此,企業需要在機會探索活動和開發應用活動中合理有效地分配資源與注意力,以使兩種能力如人的雙手般靈活。我國代工企業大部分規模偏小、較為分散,其內部所擁有的“商業能量”并不充裕,尚不具備與國際品牌商進行正面抗衡的能力,就目前來看,選擇繼續為國際品牌客戶代工是明智的,但同時又不能忽視為自身可持續發展找尋機會的重要性。本土代工企業對外嵌入全球價值鏈,對內根植于國家價值鏈的現實情況決定了代工企業必須在國際和國內兩個層面上合理有效分配資源,以使資源配置效率的極大化幫助企業實現長期效果的最大化。因為,過分重視探索的重要性會導致“創新陷阱”,極有可能使代工企業陷入“資源投入探索———失敗———無回報變革”的惡性循環中[7],而且本土代工企業自身資源十分有限,自主創新能力普遍較弱,對探索活動投入過多的資源、精力和時間,由于受到自身實力條件的限制,其面臨的風險極高,既不現實也沒那個必要去承擔這個風險;而過于強調開發應用已有能力,又會使企業陷入“核心剛性”和“能力陷阱”[8]。代工企業在嵌入全球價值鏈時,為了在與其他發展中國家企業爭奪代工訂單過程中能勝出,往往會過于重視對跨國公司的承諾,從而加大專屬性投資,如引進特定產品的生產線與機器設備、建立與加工生產相配套的廠房等,以寄希望于同國際品牌客戶建立穩定的委托加工關系,殊不知,此種專屬性投資最后只提高了代工企業對跨國公司的依賴性,在不知不覺中抑制了代工企業的自主性和創新性,阻礙了其進一步發展。任何一種厚此薄彼的做法都會引起組織悖論管理不當的后果,即兩類陷阱在實踐中都可能出現。組織為了提高其適應性而過于強調探索活動的同時,排斥開發應用活動,極有可能會陷入試驗成本沉沒而收獲不多的困境中,并表現為有太多沒法實施或不切實際的新創意及太少的獨特競爭力;反之,過于關注開發應用活動而排斥探索活動的組織則又會陷入次優的穩定狀態[4]。此外,機會探索能力與開發應用能力之間的相互作用還可以產生一種能夠超越任何一種單獨能力的更為復雜的能力,為公司的競爭優勢提供額外的來源[9]。因此,代工企業在培養雙元能力的過程中,要結合實際情況分析企業自身的資源條件,合理配置資源,同時兼顧好對新市場機會的探索能力與對現有業務的開發應用能力,雙管齊下,努力平衡好兩者的關系,在國際市場業務運營和國內市場開拓過程中根據過程和環境的需要進行適時的轉換,以求實現綜合能力1+1>2的效果,從而獲取企業更好的發展。

本土代工企業利基戰略實施過程中雙元能力平衡

構建模型提出企業遇困境,就有改變的需要。通過對代工企業目前發展困境的分析可知,單純地嵌入GVC既不能實現其功能升級,也無法獲得鏈條升級,而且在升級過程中還會受到來自跨國公司和國際大買家的雙重阻擊。著名營銷學大師菲利普?科特勒曾說過,對于中小企業而言,那些細小的部分很可能是其有利的市場位置[10]。因此,本土代工企業應充分重視國內市場的發展潛力,可以通過將目光聚焦于國內市場中被大企業遺忘、或其不屑的某些狹小而偏好多樣化的消費者群體市場,并專業化服務于這些特殊顧客群的特殊需要來獲取最大收益,以實現在大企業的夾縫中生存和發展,即采取利基戰略。扎根于國內,通過NVC嵌入來實施利基戰略是本土代工企業提高自身市場適應能力并將得以持續發展的上乘之選。利基戰略實施的一般步驟如下:首先,代工企業需要在充分分析外部環境中的機會與風險、組織自身的優勢與劣勢(SWOT分析)后,選準適合自己發展的利基市場(利基點),發揮自身足夠的資源優勢快速進入,并集中全力為該細小市場(利基市場)提供利基產品,努力爭取占據該領域領頭羊的位置。在這一點上,體現的思想是寧做雞頭,不做鳳尾,企業全力以赴于一點,只選擇為一小部分的特殊客戶群體服務,并本著“人無我有,人有我優,人優我精”的精神將其做專做精,就會很容易地獲取本行業較高水平的收益。利基市場往往具有較大的發展潛力,在市場中,誰能發現并先抓住機會,見縫插針,誰就能取得先發優勢。其次,企業在成功切入利基市場并站穩腳跟后,就要考慮如何把該市場做大做強,拓寬其產品的市場覆蓋面。過于狹小的市場由于其客戶群體太過弱小,不利于企業規模經濟的建立及其可持續發展,為此,企業可通過一定的市場滲透和產品開發戰略,從產品和市場的深度及廣度上進行進一步的挖掘,從而擴大市場容量[11]。在不斷深入挖掘開發產品和市場潛力時,構建有效的壁壘以保護利基市場也是必不可少的。隨著信息時代的不斷深入發展,市場競爭環境處于半透明狀態中,任何一個有利可圖的市場都會吸引來眾多競爭者的目光,特別是一些大企業的關注會對原有企業構成巨大威脅,為防止競爭對手進入爭奪利基市場的勝利果實,利基企業需要根據自身的特點來構建有效的進入障礙,通過形成各種壁壘以抵御新競爭者的效仿,讓其望塵莫及或無功而返。最后,當企業通過不斷地開拓利基市場而獲得大力發展后,在實力具備的前提下,企業可考慮逐步進入主流市場,為更多更大的客戶群體提供服務,當然,此階段要求企業具備足夠的資源與能力,并有能與大企業正面抗衡的勇氣和決心。

作者:王曉萍 胡峰 單位:浙江工商大學 國際法研究所


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